I BL'Economiste : 04 - 01 - 2011
· Les talents sont l'actif le plus précieux de l'entreprise
· Le style du management influe sur le développement des compétences
Dans un univers économique où le savoir-faire prend une place déterminante, la gestion des compétences est devenue un impératif. «Avoir la bonne personne, au bon endroit et au bon moment» semble l'étape ultime. L'entreprise est tenue d'acquérir sans cesse de nouvelles compétences et les retenir à des coûts maîtrisés, sans pour autant négliger les talents existants.
L'un des principaux chantiers des DRH, la gestion des compétences permet à l'entreprise d'améliorer la performance organisationnelle et de valoriser ses ressources humaines. Son déploiement doit être mûrement réfléchi, puisqu'elle coûte au manager un grand investissement en termes d'effort intellectuel, de temps et de ressources.
Généralement, l'idée de management des ressources humaines converge vers la fidélisation des meilleurs collaborateurs. Si ce but tourne parfois à l'obsession pour certains, c'est parce qu'ils ont pleinement conscience du caractère hautement stratégique de la détection et du management des talents. Ces derniers sont considérés par un grand nombre de managers comme l'actif le plus précieux de leur entreprise. Rien de plus naturel d'ailleurs. C'est vrai qu'il y a toujours du talent derrière les plus belles réussites: campagnes de communication éclatantes, réseaux de distribution hyper performants, produits révolutionnaires...
Dans l'entreprise, gérer les compétences sert à évaluer les salariés, à analyser l'adéquation des hommes et des postes, à chercher des experts ou des potentiels et à prévoir les évolutions des emplois et des compétences… c'est plus une gestion prévisionnelle d'emploi et de competences (GPEC). «Il s'agit de s'engager dans une démarche permettant d'identifier les métiers et les profils avec les compétences y correspondantes. Aussi, il faut détecter son besoin et évaluer son actif disponible pour arriver à agir sur les écarts qui subsistent», affirme Khadija Boughaba, DG d'Invest RH. Les managers dans ce cas peuvent utiliser différents outils RH pour procéder. Les entretiens annuels d'évaluation, les revues d'objectifs, les entretiens professionnels, les bilans de compétences et les calendriers de formation, peuvent être de bons dispositifs de détection de compétences.
Ce mode de gestion ne relève pas uniquement de la direction des ressources humaines. «Cette démarche ne peut aboutir qu'avec la volonté de la direction générale et l'implication des directions RH et des managers de proximité ainsi que des collaborateurs. C'est un projet de l'entreprise», explique Khadija Boughaba. A noter que l'une des contraintes de ce projet consiste à trouver un équilibre entre des intérêts parfois divergents.
Ainsi, cette démarche se situe au croisement de différentes perceptions, mettant en relation les managers, les salariés et la direction des ressources humaines.
Le manager analyse ses besoins par rapport aux métiers qui demandent des profils pointus. Il raisonne en termes de résultats et d'efficacité, le salarié raisonne en termes de développement personnel et de formation et le DRH veille aux besoins individuels et à l'adéquation collective. ہ ces acteurs s'ajoutent parfois les responsables de la gestion du savoir, dont la spécificité des métiers (recherche et développement, ingénierie) et l'expertise peuvent servir d'arbitrage.
Dans tous les cas, c'est le style de management de l'entreprise qui détermine la manière avec laquelle le projet va être mené. «Certains organismes adoptent un système inhibant de gestion directive et autoritaire qui détruit les compétences au lieu de les développer. D'autres sont, par contre, libérateurs des énergies et permettent une dynamique d'évolution qui génère les compétences», explique Hicham Bahi, consultant RH au cabinet Trait d'Union.
Par ailleurs, chaque entreprise voulant se lancer dans un projet de gestion de compétences doit au préalable définir des objectifs réalisables et des plans d'actions. De ce fait, elle est tenue de connaître les facteurs-clés du talent management.
Il s'agit de la compétence technique, qui constitue le premier critère d'appréciation du capital talent de chaque collaborateur, les qualités personnelles liées aux aptitudes et aux compétences comportementales, comme le leadership, la créativité, la discipline personnelle ou encore le sens de l'excellence. La prise en compte de ces qualités, au-delà de simples compétences techniques, se révèle souvent indispensable à la compréhension du mode de fonctionnement des personnes au travail. La motivation et l'engagement comptent aussi parmi les piliers les plus importants de la réussite au travail. D'ailleurs, il est bien connu qu'il est plus facile d'apprendre à quelqu'un qui veut, que de donner envie à quelqu'un qui sait... La performance est également considérée comme une variable dépendante de tous les autres critères.
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Développer la prospective métier
- L'Economiste: Pourquoi est-il devenu si important aux entreprises de s'engager dans une démarche GPEC(1)?
- Elisabeth Lecoeur: Les stratégies d'entreprise peuvent varier, mais la motivation reste toujours la même: être en tête, avec une entreprise rentable.
Une des clés de succès réside dans la capacité de l'entreprise à mettre en place et animer une politique efficace de gestion des compétences et des talents alignée sur les objectifs de l'entreprise.
En ce sens, la démarche GPEC doit répondre à 3 objectifs: anticiper les besoins en compétences, détecter et fidéliser les talents et potentiels et développer le professionnalisme des équipes.
- Quelle est votre vision sur l'évolution des pratiques en matière de GPEC et les changements majeurs susceptibles de se produire?
- Compte tenu de l'instabilité croissante de l'environnement, de l'apparition de nouvelles formes organisationnelles et de l'imprévisibilité à laquelle les entreprises font face, il est impossible, voire hasardeux, de prévoir le travail ou la nature exacte des emplois à moyen terme. Dans ce contexte, deux évolutions majeures sont à souligner:
- Le développement de la prospective métier:
la GPEC doit s'affranchir en partie des modèles organisationnels et des emplois existants pour s'orienter sur une réflexion prospective sur les métiers. Et ce, afin de détecter en amont les évolutions technologiques, règlementaires, stratégiques… qui impacteront les métiers à moyen terme. Et aussi pour repérer les risques de transformation, d'obsolescence ou à l'inverse l'émergence de nouveaux métiers.
- L'introduction des talents:
le talent prolonge la compétence en englobant des caractéristiques individuelles, telles que les connaissances, les réseaux, les relations interpersonnelles, la mobilité, les valeurs, la motivation ou le potentiel. Passer de la gestion des compétences à la gestion des talents doit permettre d'encourager la créativité et l'innovation, l'avancement des individus, et d'assurer la continuité du leadership dans les métiers clés de l'entreprise.
- Que conseillez-vous aux entreprises qui souhaitent s'engager dans cette démarche?
- Ne pas confondre les moyens avec la fin. Trop d'entreprises se lancent dans des démarches GPEC en orientant tous leurs efforts sur la production d'outils tels que la cartographie des métiers, la fiche d'emploi, le référentiel… et se retrouvent aujourd'hui avec des outils inappropriés, voire inutilisables. L'efficacité de la démarche se mesure aux résultats produits et non aux moyens déployés pour la mettre en place. L'essentiel est donc de définir en amont les objectifs poursuivis et les indicateurs associés puis de mettre en place les outils les mieux adaptés pour y répondre. Il faut aussi adopter une méthodologie concrète, opérationnelle et participative.
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